Gobierno de la organización. Consejos de administración
VI Curso de Finanzas Avanzadas del CIIF
El Escorial (Madrid), 13 de junio de 1997

Rafael Termes

Desde hace algún tiempo ha adquirido importancia creciente la preocupación por el funcionamiento de los Consejos de Administración en el gobierno de las organizaciones. Los diseñadores de este curso me han pedido que, a pesar de no ser un tema directamente relacionado con las finanzas, diga algo sobre este asunto, como última sesión del encuentro que, por primera vez, hemos celebrado en régimen residencial en este Hotel de San Lorenzo de El Escorial.

Mi experiencia personal en el problema que subyace al título de la sesión es más reducida de lo que se pueda pensar ya que, en la práctica, no he pertenecido más que al Consejo de Administración del Banco Popular Español, cuyo especial modo de enfocar los asuntos societarios puede dar como resultado que lo que yo diga sobre el funcionamiento de los Consejos de Administración no se corresponda no ya con las prácticas habituales, sino ni siquiera con los deseos de la mayoría de los órganos que gobiernan las grandes sociedades o grupos del país. Sin embargo, si se tiene en cuenta que, por lo menos en mi opinión, las normas aplicadas por el Popular no le han ido mal, tal vez no sea descabellado reflexionar sobre la conveniencia de extenderlas a las restantes entidades. Pero de esto, en concreto, ya hablaremos más adelante. Ahora nos conviene empezar por el principio.


Y el principio es que el principal motor que ha puesto en marcha los numerosos y distintos informes sobre el funcionamiento de los órganos de gobierno de las entidades y en especial los Consejos de Administración, ha sido la reiteración de situaciones indeseables que, con culpabilidad activa o no de los gestores, han causado daños considerables no sólo a los accionistas de la sociedad sino también a sus acreedores y, en general, a todas las personas que, por un motivo u otro, se hallaban en relación con ella; lo cual, en no pocos casos, ha significado, en último término, la repercusión del quebranto a todos los ciudadanos que, a través de los impuestos, han sido llamados a participar en los procesos de saneamiento y restablecimiento de la situación deteriorada por culpa de la mala actuación de los gestores en causa.

 

Las recomendaciones de la Comisión Parlamentaria española del 24.2.1994

Aunque podrían citarse actuaciones corruptas o fraudulentas aparecidas en distintos países y que se hallan detrás de la preocupación a la que me estoy refiriendo, parece que, por tratarse de algo que, por su proximidad en el espacio y en el tiempo, nos afecta especialmente, y puede esclarecer el marco en el que las mejoras han de propugnarse, bastará citar las reflexiones y recomendaciones de la Comisión Parlamentaria española creada, por acuerdo de la Mesa del Congreso de los Diputados, el 24 de febrero de 1994, a raíz de la intervención del Banco Español de Crédito por el Banco de España.

En efecto, dicha Comisión, después del seguimiento de las actuaciones de los organismos e instituciones públicas en relación con la intervención de Banesto por el Banco de España, haciendo referencia a la intervención, al plan de saneamiento y reprivatización, y a la subasta consiguiente; y después de haber analizado la situación provocada por la gestión de Banesto, pasa a las recomendaciones y sugerencias. Dejaré simplemente citadas aquellas que se refieren al diseño de unos tipos penales específicos que complementen, desde esta vertiente, las posibles responsabilidades civiles de aquellos gestores que antepongan sus propios intereses a los de la sociedad o que no ejerzan una adecuada acción de control. Y las que afectan a la necesidad de tipificar la simulación o manipulación de la contabilidad, como forma más común de la realización del delito de estafa. Piénsese, por ejemplo, -dice la Comisión- en la invitación al público a suscribir o comprar acciones de la entidad, basada en una situación contable manipulada por los administradores de la misma. La manipulación o falseamiento de la contabilidad -sigue diciendo la Comisión- puede ser un medio o un instrumento que produce o propicia la dolosa e irreal alteración de los precios, especialmente de las acciones y valores de las empresas. Constituye además -piensan los comisionados- el medio idóneo para engañar a las juntas generales, es decir, al accionista minoritario con menos medios de información y de influencia en la entidad. Buscando las causas de estas irregularidades cuya tipificación penal sugiere, la Comisión añade que el falseamiento de la documentación contable en el ámbito de las entidades de crédito tiene por finalidad, bien obtener un beneficio en provecho de los causantes y a costa de la sociedad y sus acreedores, o bien engañar a la autoridad supervisora, aunque no exista una intención específica de causar daño a tercero. Si a consecuencia de esa conducta, se produce un daño a la sociedad, a alguno de los socios o a un tercero, tal actuación debe merecer el reproche penal.

Dicho todo esto para intentar describir, aunque en forma sólo someramente insinuada, los daños que las actuaciones ilegítimas o simplemente negligentes de los órganos de gestión pueden ocasionar, me detendré en las recomendaciones que sobre el funcionamiento de estos órganos sugiere la Comisión Parlamentaria, que, a este respecto, pone de relieve que entre las causas que desembocaron finalmente en la situación de quiebra técnica, destaca muy especialmente la estructura de gestión concentrada de la entidad, apoyada en un reducido número de personas que ejercían la efectiva dirección de la misma, sin contrapunto ni control adecuados por parte del órgano al que la ley atribuye precisamente dichas competencias como parte integrante de la administración de la entidad.

Si, en general, la falta de transparencia y control en la administración de las sociedades, es una grave deficiencia, cobra una especialísima importancia en el caso de las entidades de crédito, en las que el interés afectado por una eventual crisis transciende del propio círculo de la empresa en cuestión, para perjudicar, en primer lugar, a todos los depositantes e inversores que han confiado sus fondos a la misma, así como, al eficaz y correcto funcionamiento del sistema financiero en su conjunto.

Para la corrección de estas deficiencias, la Comisión sugiere las siguientes actuaciones:

  1. Consejo de Administración: Es necesario perfilar con mayor precisión los deberes y responsabilidades de quienes integran el Consejo de Administración, con el fin de asegurar la información y efectiva participación en la gestión de aquellos Consejeros que carecen de funciones ejecutivas. Asimismo, sería conveniente introducir mecanismos que aseguren el pleno conocimiento de la situación de la entidad por los miembros del Consejo.

En este sentido, cobraría también especial interés la limitación de las facultades delegables por el Consejo y, desde luego, la obligación de que el ejercicio de las delegadas fuera objeto de la oportuna y periódica fiscalización por aquel órgano. Entre las operaciones a controlar de forma especial, cabría incluir expresamente las de compra o venta de paquetes accionariales y aquéllas en las que algún miembro del Consejo o de su círculo de intereses económicos estuviera interesado directa o indirectamente. Por otra parte, deben considerarse obligaciones no delegables del Consejo: la definición por escrito de la estrategia y de las políticas de actuación de las sociedades; el establecimiento de la información de gestión necesaria y de los mecanismos para asegurar su agilidad y veracidad, y la implantación de procedimientos adecuados para asegurar que los distintos niveles jerárquicos siguen las políticas definidas.

La Comisión también considera oportuno establecer las cautelas precisas para que el Presidente o Consejero Delegado no pueda ocultar datos e informaciones relevantes al Consejo, entre las que deberían destacarse, en el caso de las entidades financieras, las advertencias y requerimientos que le haya remitido el supervisor.

  1. Auditoría interna: Debe plantearse la posibilidad de regular la obligatoriedad, para las sociedades de cierta dimensión, de un órgano de control interno independiente del Consejero Delegado (o de la Comisión Ejecutiva) y del resto de los departamentos, que cuente con su propia estructura de personal, tenga poderes para conocer y valorar las operaciones y para analizar y verificar las cuentas, e informe al Consejo de Administración directamente o a través de un comité formado por Consejeros no ejecutivos.

  2. Cláusulas estatutarias de blindaje: La actual Ley de Sociedades Anónimas, en su artículo 105, recoge expresamente la posibilidad de limitar el número máximo de votos que puede ejercer un accionista. Dicha limitación, sin embargo, puede favorecer (junto a otras previsiones estatutarias, como el establecimiento de ciertos requisitos para ser Consejero o Presidente, etc.) la concentración de poder con los efectos negativos ya apuntados.

Debe estudiarse, en consecuencia, dice la Comisión, su supresión o matización. Sin embargo, en mi opinión, esta estrategia no es por si misma un sistema perverso de concentración de poder si la sociedad se ajusta a las normas de transparencia necesarias para evitar la indeseable presencia de intrusos y la deslealtad con la empresa.


El informe Cadbury

Reflexiones semejantes a las expuestas son las que, en casos semejantes o peores, deben de haber provocado, en otros países, la aparición de informes sobre el gobierno corporativo. Hay que citar, en primer lugar, el más conocido de todos ellos que es el informe Cadbury, por el nombre de Sir Adrian Cadbury que presidió el comité de profesores, empresarios y expertos y que hizo público el resultado de sus trabajos ya en diciembre de 1992. El informe empieza revisando la estructura y responsabilidades del Consejo de Administración, resumidas al final en un "código de mejor comportamiento" o de "prácticas óptimas", dirigido a los Consejos de Administración de todas las compañías cotizadas en el Reino Unido, animando, sin embargo, al mayor número posible de otras empresas a ajustarse a sus mandatos.

Los tres principios en los que se basa el Código del informe Cadbury son los de apertura o transparencia, integridad y responsabilidad, los cuales deben formar un todo, recomendando que todas las empresas tengan el deber de declarar en la memoria y cuentas anuales si cumplen o no el Código, indicando las áreas de incumplimiento y aportando las razones del mismo. El informe pasa detallada revista al Consejo, con especial referencia al Presidente, a los Consejeros no ejecutivos, a la estructura y procedimientos del Consejo, a la responsabilidad de los Consejeros, al comité de nombramientos y a los controles internos, comité de auditoría y auditoría interna, para acabar con el tema de la remuneración del Consejo y las prácticas de información. Entra después el informe en el apartado de la auditoría externa, para sugerir las medidas necesarias para incrementar su independencia, objetividad profesional y efectividad del informe de auditoría. El último apartado se refiere a los accionistas, para hablar de la rendición de cuentas de los Consejos a la Junta General, de las comunicaciones a los accionistas y de las responsabilidades de los accionistas institucionales.

No es mi propósito analizar ahora con detalle este informe, que ha dado lugar a numerosos seminarios y encuentros, entre los cuales alguno celebrado en el propio ámbito del IESE. Prefiero pasar lo antes posible a lo que se está cociendo en España. Pero no sin decir que el informe Cadbury se ha visto seguido -y en algún raro y parcial caso precedido- por informes, entre otros, publicados en Canadá, Comité Chair, 1994; Estados Unidos, en muy diversas formas y fechas; Sudáfrica, Informe Knig, 1995; Países Bajos, octubre 1996; y Francia, Informe Vienot, julio 1995.

 

El informe Vienot

Permitidme que me entretenga un poco sobre el informe debido al comité presidido por el señor Marc Vienot, Presidente Director General de la Societé Générale, y ello por dos razones. La primera porque, si bien es cierto que, sobre todo a partir de los años 50, en el mundo mercantil han adquirido protagonismo el derecho y las prácticas del mundo anglosajón, queda todavía en nuestro país una cierta tendencia a fijarse preferentemente en lo que se hace en Francia. La segunda razón es que el informe Vienot acusa una cierta resistencia a cambiar lo que tradicionalmente impera en el derecho francés, proporcionando así, sin pretenderlo, un indeseable apoyo a los que en nuestro país también puedan ser reacios al cambio.

Una de las ideas madres del informe Vienot es considerar que el sistema francés, tal cual resulta de las leyes y prácticas en uso, no solamente es compatible con las aspiraciones de los animadores del debate sobre el "gobierno de las empresas", sino que descansa en una filosofía del poder dentro de la empresa que conduce naturalmente a ellas. Se trata, a mi juicio, de una afirmación excesivamente genérica y teórica, como lo prueba el hecho de que los "Conseil de Surveillance" no han servido para evitar los clamorosos escándalos producidos en ciertas importantes sociedades anónimas francesas.

Acto seguido, el informe Vienot reafirma la adhesión de los miembros del comité a la concepción francesa del Consejo de Administración, de acuerdo con la cual la actuación de los administradores debe estar sólo inspirada en la preocupación por el interés social de la empresa. Quieren con ello marcar la diferencia con la concepción anglosajona que, según los redactores del informe francés, pone el acento en la maximización del valor de la acción.

 

Una digresión: el objetivo de la empresa

A este respecto me gustaría abrir un paréntesis para aclarar lo que, desde el punto de vista de la mayoría de los que en el IESE nos ocupamos de estos asuntos, hay que entender sobre el objetivo de la empresa, a cuyo servicio, evidentemente, debe estar la actuación del Consejo y demás gestores. En nuestra opinión, o en la mía por lo menos, el objetivo final de la empresa mercantil es prestar servicio a la sociedad, el propio de cada empresa, y generar rentas suficientes para la satisfacción de todos los que integran la empresa, mediante actuaciones que, en todo momento y circunstancias, sean congruentes con la dignidad de las personas que forman parte de la empresa, o están en contacto con ella desde el exterior. Esto quiere decir que, en relación con el logro del objetivo empresarial, las decisiones del empresario no podrán ser decisiones meramente economicistas sino que tendrán que tener en cuenta los aspectos psicológicos y éticos inherentes. Entiendo que esta definición es una definición conceptual que cubre tanto el aspecto económico como el aspecto ético de la empresa, aspectos que, a mi juicio, son tan inseparables que solamente teniéndolos a ambos en cuenta podrá realizarse una correcta y eficaz gestión empresarial.

Ahora bien; dentro de este objetivo final, de carácter conceptual, deben abrigarse los objetivos operativos, entre los cuales está el financiero y es este objetivo financiero el que puede definirse diciendo que la Dirección Financiera ha de proponerse lograr el mayor valor de mercado posible para el patrimonio de los titulares del capital de riesgo, lo cual, en la práctica, se traduce en buscar la maximización del valor de las acciones. Este objetivo financiero, siendo congruente con el objetivo final tal como lo he definido -ya que nada se opone a que todas las acciones encaminadas a maximizar el patrimonio de los accionistas sean tomadas teniendo en cuenta los aspectos éticos de las mismas, para respetar la dignidad y los intereses de todas las personas implicadas en el proceso- es al mismo tiempo un objetivo operativo, ya que la persecución del máximo valor del patrimonio puede traducirse en políticas concretas cuyos resultados en orden al logro del objetivo son cuantitativamente medibles.

Esta aclaración me ha parecido pertinente porque pone de manifiesto que no ha de haber oposición entre lo que el informe francés sostiene y lo que el mismo informe atribuye a la práctica anglosajona. Se trata, simplemente, de la explicitación de dos niveles distintos de un mismo orden de cosas: el objetivo final y un objetivo instrumental, que no siendo único es básico para la supervivencia y crecimiento de la empresa.

 

El Consejo de Administración y el Presidente Director General en el informe Vienot

Pero sigamos con el informe Vienot, el cual, a pesar de lo dicho sobre la finalidad de la empresa, reconoce, en efecto, que el Consejo de Administración de una sociedad cotizada tiene una misión particular en relación con el mercado, y en orden a la máxima transparencia, ha de dar su opinión sobre las condiciones de realización de las operaciones con títulos de la sociedad, incluso si la reglamentación no lo exige.

En lo que se refiere a las relaciones entre el Consejo y la Asamblea de accionistas, el informe Vienot piensa que, en principio, la repartición de poderes tal como la define la ley no reclama ninguna propuesta de modificación significativa de los papeles respectivos de los dos órganos. Dicho lo cual, acepta, sin embargo, que, en ciertas operaciones importantes, como puede ser la cesión significativa de activos o actividades, aun siendo de la competencia del Consejo, se pida la opinión a la Asamblea General de accionistas.

El informe Vienot defiende el papel, en el derecho societario francés, del Presidente Director General y sus relaciones con el Consejo, a pesar de las críticas que, no sólo en otros países, sino en la propia Francia se hacen a esta institución que, escapando a todo control, permite al Presidente gobernar autoritariamente, con muy indeseables consecuencias en algunos casos. Basta leer las censuras que, tanto en el ámbito político como en el de los medios de información, se han hecho a los Presidentes Directores Generales que estaban al frente de las sociedades cuando se produjeron las crisis, por citar sólo algunas, del Crédit Lyonnais, de la Banque Worms, del Crédit Financier de France, del Comptoir des Entrepreneurs, etc.

Dice el informe del señor Vienot, Presidente Director General que tiene en su haber que su Banco se encuentra a salvo de toda sospecha, que el modelo francés sobre las facultades del Presidente tiene las ventajas derivadas de la flexibilidad prevista por la ley francesa, sin dejar de reconocer que esta flexibilidad ha de tener ciertos límites, ya que las decisiones estratégicas han de ser, en cualquier caso, de la competencia del Consejo. De forma que, si corresponde al Presidente proponer la estrategia de la empresa, ésta debe ser aprobada por el Consejo después del estudio realizado, si es preciso, por un comité de administradores designado para el caso.

 

La composición del Consejo. En el apartado referente a la composición del Consejo, el informe Vienot insiste, de entrada, en que, de acuerdo con la tradición del derecho francés, el Consejo, cualquiera que sea su composición y el origen de sus miembros, representa colectivamente a la totalidad de los accionistas. Pero, al igual que en otros aspectos ya tratados, después de afirmaciones que podrían interpretarse en el sentido de que no es necesario reformar nada, el comité dice que, para evitar dudas y sospechas, el Consejo debe periódicamente interrogarse sobre el equilibrio en su composición y tomar las disposiciones necesarias para asegurar a los accionistas y al mercado que las misiones del Consejo se cumplen con la independencia y objetividad necesarias.

A este respecto, cuatro son los aspectos abordados por el informe: los Consejeros independientes; los representantes de categorías específicas de accionistas; las participaciones cruzadas y los administradores recíprocos; y la selección de los Consejeros. En todos ellos, y sin entrar aquí en el detalle, la postura del informe es más bien restrictiva en cuanto a la necesidad de proponer reformas. Así, en cuanto a los administradores independientes, afirmando que cada Consejo debe buscar el equilibrio óptimo en su composición, concede que sería deseable que en las sociedades cotizadas existieran por lo menos dos administradores independientes o externos. En cuanto a los representantes de categorías específicas, el informe, considerando que el Consejo no debe ser un conjunto de intereses particulares y contradictorios, se declara poco favorable a la presencia de dicha clase de Consejeros y dice que, si en algún caso resulta necesario, estos administradores, una vez nombrados, deben comportarse como representantes de la totalidad de la Asamblea de accionistas y actuar en el solo interés de la empresa. En cuanto a lo tercero, si las participaciones cruzadas comportan la presencia de administradores recíprocos, el informe sugiere simplemente que su número no sea excesivo. Y finalmente, en el punto, sin duda sensible, de la selección de administradores, dejando a salvo el papel determinante del Presidente y de los Consejeros en ejercicio para presentar a la Asamblea los nuevos Consejeros para su nombramiento, dice que para evitar las críticas sobre la cooptación, sería conveniente que se estableciese un comité para la selección de administradores y mandatarios sociales.

 

El funcionamiento del Consejo. El apartado tercero del informe Vienot trata del funcionamiento del Consejo y toca sólo dos puntos: los derechos y obligaciones de los Consejeros y los comités especializados. Sobre el primero, el informe elabora lo que llama "el estatuto del administrador" en el que se concretan sus obligaciones, también desde el punto de vista deontológico. Brevemente extractadas son las siguientes. El Consejero:

  • Debe tener conciencia de las obligaciones del cargo.
  • Debe ser accionista a título personal.
  • Debe ser consciente de que representa a la totalidad de los accionistas.
  • Debe comunicar al Consejo toda situación de conflicto de intereses.
  • Debe dedicar a las tareas del Consejo la atención requerida y el tiempo necesario.
  • Debe asistir asiduamente.
  • Debe informarse y, en caso de no tener información suficiente para decidir, debe decirlo y reclamarla.
  • Debe considerarse sujeto a un verdadero secreto profesional.
  • Debe abstenerse de toda operación con información privilegiada.

 

Los comités especiales. En cuanto a los comités especiales el informe se muestra favorable a la creación de, por lo menos, un comité de selección de administradores, un comité de remuneración y un comité de cuentas, informando a la Asamblea de la existencia de los mismos y de las reuniones que han tenido a lo largo del año.

Sin embargo, a pesar de citar el comité de remuneraciones, encargado de proponer las remuneraciones de los mandatarios sociales y los planes de suscripción o compra de acciones, el informe Vienot no dice nada sobre los criterios a seguir para fijar la cuantía de la remuneración de los administradores y sobre la publicidad que debe darse a la misma, tema éste que constituye uno de los puntos más críticos del debate sobre los Consejos de Administración.


Viniendo a España, parece interesante recordar, en primer lugar, que el Círculo de Empresarios ha demostrado un especial interés en el tema de la reforma del funcionamiento de los Consejos de Administración.

 

Los informes del Círculo de Empresarios

En efecto; en octubre de 1995 publicó unas "reflexiones sobre la reforma de los Consejos de Administración" y en noviembre de 1996 formuló "una propuesta de normas para un mejor funcionamiento de los Consejos de Administración". Aunque el segundo documento sea el más interesante, tanto por ser más moderno como por ser más concreto, pienso que el primero aporta algunas ideas sobre las causas que provocan la necesidad de la reforma de los Consejos de Administración que resulta oportuno recoger. En efecto; dice el Círculo que entre las fuerzas que empujan a la reforma figuran: la insatisfacción de los accionistas por la actuación de los directivos responsables de la gestión de empresas con problemas; la presencia más activa de accionistas institucionales; las situaciones extremas recientes de empresas relevantes, en las que se ha puesto en cuestión el papel del Consejo de Administración y los procesos judiciales en que se han visto involucrados Consejeros de empresas en tal situación; la inquietud de grupos de accionistas minoritarios; las cuestiones en torno al papel y responsabilidad de los auditores; la conveniencia de contar con puntos de vista adicionales a los de la Dirección para algunas decisiones estratégicas; las controversias públicas en torno a los niveles y forma de retribución de los Consejeros, y ante el efecto inhibidor que tienen las remuneraciones elevadas sobre la participación activa de los Consejeros; el hecho de que la normativa actualmente vigente no ofrece soluciones satisfactorias a los problemas que se plantean; y finalmente el rechazo de la opinión pública a determinadas prácticas asociadas con algunos de los aspectos mencionados.

Todo esto invita a propugnar el reforzamiento del papel de los Consejos en la vida de la empresa, al tiempo que se reforman sus modos de funcionamiento. No cabe olvidar en efecto, recuerda el Círculo, que la especialización de tareas entre los gestores (administradores y directivos) y quienes asumen el riesgo (accionistas), que es el esquema propio de las sociedades anónimas, lleva implícito un conflicto potencial entre ambos protagonistas. Procede, por lo tanto, establecer reglas que, al margen o además de los mecanismos del mercado, eviten que este conflicto destruya el objetivo final de la empresa.

En esta línea, la primera conclusión del informe del Círculo de Empresarios de octubre de 1995 es que en España, una importante tradición legalista-formal, generada en una economía poco expuesta a la competencia y con mercados altamente intervenidos -lo contrario a una situación caracterizada por la transparencia, la competencia, la rendición efectiva de cuentas, etc.-, ha propiciado Consejos de Administración de tipo predominantemente pasivo, y con comportamientos interno y externo fundamentalmente opacos. La eficacia de los Consejos de Administración españoles es muy mejorable, situación que constituye el principal argumento para proponer su reforma.

 

Las recomendaciones de noviembre de 1996. En el informe de noviembre de 1996, desarrollando las reflexiones publicadas el año anterior, el Círculo llega a una serie de recomendaciones que bastará citar aquí, en su tenor textual, para tener una cabal idea de lo que, en orden al funcionamiento de los Consejos de Administración, piensan una serie de empresarios que se cuentan entre los más representativos del país. Estas son las recomendaciones:

  1. El número de los componentes del Consejo de Administración deberá tender a reducirse, sugiriéndose que oscile entre un mínimo de cinco y un máximo de quince. El Consejo de Administración debe guardar un buen equilibrio en su composición y no ser dominado por un solo accionista o un solo grupo que sean minoritarios.

  2. Se recomienda la incorporación a los Consejos de Administración de Consejeros "externos" que, sin ser accionistas sean profesionales de la gestión empresarial de reconocido prestigio e independencia.

  3. Los Consejeros deben orientar su actuación hacia la consecución del interés general de la Sociedad -que es el de conseguir el máximo valor de la empresa para sus accionistas-; comunicar cualquier situación de la que se pueda derivar un conflicto de intereses; mantener absoluta reserva sobre la información que les sea facilitada y respetar escrupulosamente la normativa vigente en materia de operaciones con títulos de la Sociedad o de sus filiales y asociadas.

  4. La permanencia de los Consejeros debería ser revisada transcurridos dos mandatos. Se recomienda que, en ausencia de precepto estatutario, el Consejo de Administración establezca su edad de retiro.

  5. El Consejo de Administración debe evaluar periódicamente el nivel de eficacia de los sistemas de control interno y reforzar el sistema auditor constituyendo para ello un Comité de Auditoría.

  6. Se recomienda también la constitución de un Comité de Nombramientos y Retribuciones que, entre otras funciones, deberá fijar la remuneración de los Consejeros habida cuenta de su dedicación y de su nivel de responsabilidad. Dicha remuneración no deberá ser tan elevada que haga peligrar su independencia y su libertad de crítica y figurará en la memoria anual de forma individualizada y desagregada por conceptos.

  7. El Consejo de Administración evaluará la labor del primer ejecutivo de la compañía una vez al año.

  8. El Presidente asegurará que todos los asuntos importantes pasen por el Consejo de Administración y que todos sus miembros reciban toda la información que necesiten, especialmente preparada para ellos y debidamente resumida. El Consejo de Administración analizará periódicamente la cantidad y la calidad de la información que reciba para su mejor funcionamiento.

  9. Se estima conveniente, con carácter general, que el Presidente no acumule a su cargo el de primer ejecutivo de la compañía. Si esto sucediera será preciso establecer fórmulas para evitar que nadie pueda tener un poder incontrolado y propiciar una mayor presencia de Consejeros externos en el Consejo de Administración.

  10. La importancia de la función del Secretario del Consejo de Administración aconseja dotar a este cargo de ciertas garantías de independencia y permanencia, estableciendo para él un período de mandato mínimo y fijando las condiciones para su renovación.


La respuesta de la Administración pública a las inquietudes y sugerencias del sector privado no se ha hecho esperar y el Gobierno, en el marco de las reformas estructurales que está llevando a cabo, ha tomado la iniciativa de abordar el funcionamiento de los Consejos de Administración en el ámbito empresarial.

 

La Comisión Olivencia

A tal fin, siguiendo la pauta de lo realizado en otros países, acaba de constituirse una Comisión Especial de Análisis del Régimen de Funcionamiento de los Consejos de Administración, en las sociedades que apelan a los mercados financieros, encomendándose a dicha Comisión la elaboración de un Código ético de buen gobierno que pueda ser voluntariamente asumido por los Consejos de Administración de las sociedades. Esta Comisión, presidida por el Catedrático D. Manuel Olivencia y de la que forman parte profesores, empresarios y expertos, debe rendir un informe proponiendo un Código ético que, una vez aprobado por el Gobierno, podrá ser voluntariamente asumido por los miembros de los Consejos de Administración de las sociedades para garantizar un comportamiento más responsable y transparente y una mejor defensa de los intereses de todos los accionistas.

La Comisión para empezar sus trabajos ha elaborado un esquema que da perfecta idea de la amplitud y profundidad que quiere dar a su trabajo y está recabando opiniones sobre los extremos que ha de cubrir el informe.

Todo ello permite esperar que, si las recomendaciones de la Comisión Olivencia y su aceptación por parte del Gobierno van en la línea de la tendencia puesta de manifiesto en los países de nuestro entorno, en España, antes de que acabe el año, dispondremos de unas normas de funcionamiento de los Consejos de Administración que, aun siendo de voluntario cumplimiento, significará una notable mejora en orden a la responsabilidad, integridad y transparencia -que son los principios ya adelantados, en su día, por el informe Cadbury- en las sociedades anónimas cotizadas en Bolsa y, por extensión, en aquellas empresas, en especial grandes, que, aun no cotizando, se sentirán, sin duda, animadas a aplicar las mismas reglas.


No me queda más que explicar, de acuerdo con lo prometido al empezar, cómo funciona el Consejo de Administración del Banco Popular y de qué forma asegura las relaciones del Banco con sus accionistas. Prescindiendo de aquello que es común con otras entidades, intentaré señalar las características específicas y que responden, como ya dije, a una manera propia de entender el oficio.

 

El gobierno de la organización en el Banco Popular

Con datos de la Memoria al 31 de diciembre de 1996, el Consejo de Administración del Popular se compone de 29 Consejeros. De ellos, 3 ocupan puestos en la estructura de dirección del Banco, uno representa a la Asociación de Directivos del Banco, otro representa la Sindicatura de Accionistas, con una participación en el capital del Banco del 7,71%, y los restantes son Consejeros dominicales, es decir representan sus propios paquetes de acciones y los de aquellos que por haber rehusado estar oficialmente en el Consejo, por las limitaciones e incompatibilidades que impone la legislación vigente, han delegado directa y permanentemente en ellos la representación de sus acciones. En su conjunto el Consejo representa el 30,60% del capital social y el Consejero con mayor representación, excluida la Sindicatura, alcanza el 5,09 por ciento.

 

La retribución de los Consejeros. La retribución del Consejo se publica detalladamente, Consejero por Consejero, en la información anual. Así se comprueba que los Consejeros no perciben emolumentos por su condición de tales, sino simplemente el dividendo correspondiente a sus acciones, disfrutando así de la independencia y libertad para vigilar y defender el interés de la sociedad en la que tienen invertida una parte importante de sus haberes. Los únicos Consejeros remunerados son los dos Presidentes y el Consejero Delegado, que reciben la retribución propia del puesto que ocupan en la estructura de dirección del Banco Popular, y otros cinco Consejeros que reciben módicas atenciones estatutarias en razón de ciertos encargos que tienen asignados en el grupo. Los 25 Consejeros restantes no perciben absolutamente nada. Por otra parte se tiende a que los Consejeros no tengan créditos del Banco, tanto para evitar conflictos de intereses como para que gocen de libertad para negociar las condiciones, buscando la financiación en otras entidades con los que no tienen vinculación. En los pocos casos en que los Consejeros mantienen riesgos directos o indirectos con el grupo, éstos se publican junto con la lista de remuneraciones, dando a conocer los tipos de interés aplicados a los créditos y descuentos comerciales, así como las comisiones de los avales concedidos.

A finales de 1996, más de la mitad de las acciones -54,66%- del Banco está en manos de accionistas extranjeros, generalmente inversores institucionales. Aunque la mayoría de estos inversores oficialmente no forman parte del Consejo, se mantiene con ellos una relación tan intensa como con los Consejeros, visitándoles periódicamente a lo largo del año e informándoles exhaustivamente sobre la gestión.

 

El Consejo del Popular y el grupo. El Consejo de Administración del Popular es funcionalmente único para la matriz y los bancos filiales, aunque sólo algunos de sus Consejeros ostentan oficialmente en éstos los cargos que la legislación vigente dispone. El Consejo es el órgano soberano en el gobierno de la Entidad. Recibe la máxima información de la gestión, transparencia que le permite otorgar gran independencia a los ejecutivos, sin dejar por ello de asumir la responsabilidad de fijar la estrategia general del Grupo. Normalmente sus reuniones tienen lugar con frecuencia trimestral, ya que delega en la Comisión Ejecutiva, integrada por 7 Consejeros, el seguimiento más continuado de la evolución del Banco, aunque el Consejo sigue siendo el responsable último de la trayectoria del Grupo, en todas sus facetas, ante los accionistas, las autoridades económicas, los clientes y los propios empleados.

 

Las comisiones. La Comisión Ejecutiva es el órgano clave en la coordinación entre el Consejo de Administración y la línea ejecutiva. Todos sus miembros tienen o representan participaciones accionariales significativas. Se reúne, como mínimo, una vez por semana y algunos de sus miembros forman parte, además, de la Comisión de Créditos.

La Comisión de Créditos analiza y decide sobre todas las peticiones de crédito y avales que supongan elevar a 400 millones de pesetas o más el riesgo vivo asumido por el Banco con una sola firma o grupo de firmas. Su Presidente ejerce la función de "lápiz rojo", vetando aquellas operaciones que por su volumen, plazo, tipos o naturaleza puedan suponer un riesgo extraordinario. La periodicidad de sus reuniones es semanal y a ella se suman los Directores Delegados y otros directivos cuando así lo aconsejan los asuntos a tratar, en línea con ese carácter de foro abierto de discusión que tiene esta Comisión.

 

La Presidencia. La Presidencia del Banco Popular Español es compartida; uno de los dos Presidentes preside el Consejo de Administración y el otro preside la Junta de Accionistas. La división del trabajo permite que se llegue más lejos -dos Presidentes cunden más que uno-. La doble presidencia supone una mejora organizativa para optimizar la distribución de funciones y el buen empleo del tiempo, que es fundamental en el quehacer diario de cualquier Presidente.

En su organización, la presidencia del Banco considera un error montar un equipo de especialistas que asesoren al Presidente cuando existen los ejecutivos. El primer ejecutivo del Banco es el Consejero Delegado. La presidencia cubre pues fundamentalmente la tarea de pensar en el futuro y los aspectos de relación: las relaciones públicas y las relaciones humanas.

 

El Consejero Delegado. El Consejero Delegado, primer ejecutivo del grupo, es el máximo responsable de su desarrollo armónico, de modo que se satisfagan los legítimos intereses de accionistas, clientes y empleados. Esta amplitud de funciones requiere una cuidadosa distribución de su tiempo, de forma que ningún aspecto de la actividad del Banco escape a su puntual conocimiento. Mediante reuniones periódicas con directores de sucursales puede tener una percepción directa y realista de su problemática. Diariamente despacha con los responsables del seguimiento de la gestión del riesgo y de la gestión financiera, aspectos clave del negocio bancario. Semanalmente mantiene reuniones con los seis Directores Delegados, los Directores de Medios y Control, Comercial y de Actividades Internacionales, así como con el Interventor General y los Secretarios Generales y de la Dirección General. Por último, dos veces por semana, despacha con los Presidentes y mantiene con ellos un contacto permanente.

A su vez, preside la Dirección General que es el órgano donde se discute y se decide sobre todos los asuntos de importancia en el funcionamiento del Banco. La periodicidad de sus reuniones es mensual y está compuesta por los ejecutivos responsables de las principales áreas de gestión del Banco. Para no demorar la toma de decisiones, dada la periodicidad mensual de sus reuniones, existe una Comisión Permanente, que se reúne cada semana, para tratar los asuntos que, por razones de urgencia, no puedan esperar.

Cuando las circunstancias lo requieren, llama a despachar a cualquier directivo que por sus conocimientos sobre determinados asuntos o por su responsabilidad directa sobre los mismos, considera que puede aportarle una información más realista y exacta sobre la materia objeto de su interés. Esta forma de actuar no supone ni puede interpretarse, menoscabo de la autoridad y responsabilidad de los superiores jerárquicos de los directivos requeridos.

Para poder cumplir eficazmente con su apretada agenda, el Consejero Delegado que, al igual que todos los ejecutivos del grupo, no es Consejero de ninguna empresa industrial, comercial, ni de ninguna otra clase, externa al grupo, procura limitar sus relaciones exteriores a la representación del Banco ante los colegas, Banco de España y otras autoridades y organismos del sector, en el nivel que se ha dado en llamar de Consejeros Delegados. El resto de actividades de representación es delegado o suplido habitualmente.

 

La relación con los accionistas. La relación del Banco Popular con sus accionistas tienen lugar de una forma abierta y continuada que contrasta con el sistema legal de Junta General formal, circunscrito a un acto anual único. Para conciliar en sus propios términos las exigencias de la ley de sociedades anónimas con la política de transparencia, prontitud, objetividad y profundidad informativa practicada tradicionalmente por el Banco, se organizan juntas informativas a finales del mes de enero siguiente al cierre del ejercicio y las Juntas Generales legales, ordinarias y extraordinarias, tienen lugar a finales de junio, formando un todo unitario de acuerdo con un calendario que sigue la siguiente pauta:

El Consejo se reúne en la mañana el último jueves de enero para aprobar formalmente y firmar las cuentas anuales, el informe de gestión, la propuesta de distribución del resultado y los correspondientes documentos consolidados, que se someten al preceptivo informe de los auditores.

A mediodía del mismo jueves, los periodistas de información económica y los representantes del Banco celebran una reunión que sirve de vehículo normal de transmisión de la información a todo el colectivo social.

Al atardecer del mismo día, los inversores institucionales, accionistas o no, son atendidos por el Secretario General Técnico a fin de facilitarles el análisis de todos los datos contenidos en la información anual.

Los Directivos del Banco se reúnen por la mañana del viernes siguiente y los accionistas minoritarios son atendidos en la mañana del sábado.

Posteriormente y, con amplio margen de tiempo, se publica la convocatoria de las Juntas Generales para celebrar, como se ha dicho, a finales de junio.

Este calendario, a la vez que cumple estrictamente las exigencias legales, permite situarse en línea con las tendencias jurídico-societarias más avanzadas, superando las limitaciones evidentes que ofrece un acto aislado, como es la junta general tradicional, con el nivel de comunicación que permite una junta abierta que se inicia con la información hecha pública a finales de enero y se cierra formalmente con el acto de la junta de finales de junio. En un sentido más amplio, puede hablarse incluso de junta abierta de carácter permanente a lo largo de todo el año, realimentada periódicamente con la publicación y difusión de los informes financieros trimestrales.

La realidad de la comunicación entre el Banco y los accionistas se desarrolla a través de la Oficina del Accionista, en dos planos distintos aunque interrelacionados: el de la información y el de la participación en la gestión, en ambos casos con la frecuencia y profundidad que cada uno desee.

En cualquier momento, los accionistas pueden ejercitar el derecho que les reconoce la ley a examinar toda la documentación en el domicilio social o pedir que se les envíe gratuitamente; hacer las consultas u observaciones que estimen convenientes, en persona, telefónicamente, o por escrito; manifestarse formalmente a favor o en contra de cada propuesta; ejercer discriminada o selectivamente su derecho al voto, no ejercerlo si ese es su deseo, o sumarse a la decisión de otros.

 

La información anual. La información que el Popular publica a fin de enero para uso de sus accionistas, empleados, clientes, analistas financieros y bursátiles así como público en general, se compone actualmente de tres documentos: Informe Anual, Repertorio de Temas y Folleto Informativo.

El Informe Anual explica profusamente la evolución del negocio, la marcha del Balance y de la Cuenta de Resultados, en términos consolidados, así como los restantes aspectos económicos de la vida del Banco en el último ejercicio, con un detalle, profundidad y análisis difícilmente superables. El Repertorio de Temas, un clásico de la literatura bancaria, es una invitación a la reflexión sobre nuestras actitudes; con un cierto sentido del humor y, a veces, sutil ironía, trata de contar sucesos reales a través de los que se pueden extraer enseñanzas para mejorar nuestra profesionalidad; es un ejercicio de transparencia, una actitud autocrítica, un dinámico libro de estilo.

El Folleto Informativo pretende complementar el contenido de los dos documentos anteriores. Este empezó a publicarse en 1981 de acuerdo con el modelo establecido por el Ministerio de Economía en la Orden de 17 de noviembre de 1981. Desde 1985 su contenido ha ido enriqueciéndose con explicaciones sobre lo sucedido el año anterior, los criterios en los que se basa la gestión del Banco, su estructura organizativa y la guía de personas y oficinas. Siguiendo el índice descriptivo, el lector puede escoger aquel capítulo que más le interese.

 

Los Consejeros externos e independientes. En el debate sobre los Consejos de Administración, con frecuencia se insiste en la importancia de que una gran parte de los Consejeros, a veces se dice la mayoría, sean Consejeros externos o independientes. Pienso, en primer lugar, que no siempre se distingue correctamente entre estos dos calificativos y no es raro que se les utilice como sinónimos. Si por externos se entiende que no deben ser directivos de la empresa, el concepto sería equivalente al de Consejero no ejecutivo; siendo así estoy de acuerdo que el Consejo no debe comportar una mayoría de Consejeros ejecutivos o internos, ya que ello supondría la confusión entre la tecnoestructura de dirección y el órgano de control de la dirección. Como se ha visto, en el Popular, de 29 Consejeros sólo tres simultanean la condición de Consejero con un puesto en la estructura de dirección. Si por externos se entiende que deben ser ajenos a la empresa, en el sentido de que no sean ni accionistas de la misma, a fin de aportar opiniones "neutrales" para la toma de decisiones en interés de la entidad, entonces ya no puedo estar de acuerdo. Si lo que se desea es que los Consejeros sean independientes, en el sentido de poder formular opiniones libres sobre la estrategia de la compañía y sobre la gestión de los ejecutivos, nada mejor que el sistema del Popular en el que los Consejeros no son externos a la compañía, ya que todos son accionistas, pero precisamente por no esperar otras remuneraciones que el dividendo de sus acciones, están en condiciones de pronunciarse con total libertad e independencia tanto ante la Presidencia del Consejo como en relación con la línea ejecutiva. Ahora bien, si lo que se desea es que sean profesionalmente independientes para poder aportar la experiencia que como ejecutivos de otras empresas puedan poseer, pienso que, en este caso, dejando aparte que lo que se propugna bien puede darse en el caso de los Consejeros accionistas del Popular, ya que, normalmente, serán propietarios o gestores de empresas de otros sectores, si se considera necesario o conveniente obtener consejo sobre estrategia empresarial y sobre técnicas de gestión, lo mejor es recurrir a la asistencia, mediante contrato, de consultores especializados que no tienen por qué ser Consejeros y es mejor que no lo sean.

 

Conclusión

Para acabar, me atrevería a decir que el modelo del funcionamiento del Consejo de Administración del Banco Popular y su grupo, así como la manera de relacionarse con sus accionistas y con el mercado en general, probablemente no sólo no tendrá que variar para adaptarse a las normas de comportamiento que el informe que la Comisión Olivencia acabe recomendando, sino que, tal vez, el estilo Popular podría servir de pauta para lo que se supone hay que esperar hagan en el futuro los Consejos de las sociedades españolas cotizadas y no cotizadas.


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